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中国药企营销变革的五个思路

宝正网-制药机械设备【www.baozheng360.com】 / 2014-11-19

   未来医药市场竞争取决于市场布局立体化细分、品牌建设、营销体系重构、模式创新、管理提升和战略取势等企业综合实力的较量。

  为此,药企的营销变革必须在以下四个方面重点突破:1)聚焦核心产品2)聚焦重点市场3)要和国家和各省医药政策匹配4)要和营销体系和营销团队特性匹配。

  根据多个药企变革成功的案例总结,除了一些常规的营销变革思路和能够避免前面几个主要问题的前提下,药企进行营销体系变革还需要着重从以下几个方面进行思考。

  一、产品组合策略

  对基于企业战略而制定的营销战略而言,基础和架构都已经有了,尤其重要的是在企业战略中已经有了较为明晰的产品线规划,那么,营销战略中在产品上的主要策略是进行组合。

  产品组合策略重要目标就是聚焦核心产品,利用核心产品的拉力形成组合产品的协同效应。

  二、市场布局

  中国的医药市场从来不是统一的市场,这是由于经济因素、区域病种、中国的二元化格局、药企的竞争能力差异、外资合资药企的深入竞争等引起的。

  所有,任何企图一刀切的全国市场管理模式都是有严重问题的。这就是为什么很多企业制定了营销模式,但是,这个模式在一些区域很成功,而在一些区域不成功的原因。

  即使是诸如麦当劳和肯德基等全球化的标准型公司,在区域上也有很大差异,比如在新疆的麦当劳出售的食品就和内地不同,在南方出售的食品就和北方有区别。不仅仅是产品不同,管理模式上麦当劳和肯德基在中国各地也存在差异。

  我们可以制定统一的大框架,设定大的标准,在这个大框架和大的标准前提下,允许区域形成差异,这将更利于区域经营目标的实现。

  中国地缘广阔,市场差异较大,我们在做营销项目的市场布局时,采取的是立体式精细化营销管理模式,这样可以在企业整体框架下,充分发挥区域资源的优势,达到少投入资源就能实现经营目标的效果。

  三、营销组织体系

  新构建的营销体系要摆脱以往销售型营销体系的影响,逐步实现从销售向营销转变,从销售惯性向市场系统性的转变,理顺业务线结构,以考核为手段,逐步完成商务、推广的整合。充实销售管理部、财务部,加强销售管理、财务管理,逐步实现以资金管理为主线,以月度预算、结算为手段,以投入产出合理性评估为主导思想的对销售行为事前、事中、事后的控制。

  针对我国招标的普及,各地的招标方式,评价标准,配送方式等都在快速的变化,所以药企应该建立招标内控体系。要有负责行业研究的专业人员和销区进行各地招标研究,避免失去方向,陷入困惑。招标是药企间内功的较量,建立招标内控体系可以把握招标方向,防止失误,提高中标率。建立内控体系,固定招标工作流程,分配好部门责任,有奖有惩,招标后的自我评价,总结。

  随着仿制药行业市场竞争的日益激烈,药企营销决策系统需要准确的情报和竞品情报,同时对药企内部的情况营销决策系统也要了如指掌,所以应该在市场部设立行业研究员进行内外的研究分析工作,并以每周周报的形式分发营销决策系统。

  四、职业化专业化团队建设

  根据目前药企的发展情况,我个人认为应该借此变革之机打造专业化营销团队,之所以称为营销团队就是和实际意义上的销售团队区分开来。现实的销售队伍只是营销团队的一部分。客服,市场,销售,营销财务,人力等共同构成一个合理的营销体系。

  值得说明的是,销售包括招商和推广,现在很多企业把招商和推广分开的效果并不很好,两条线不仅浪费了销售资源,同时当配合不利时会造成渠道脱节,所以应该由负责销售的老总统管招商和销售,以便于内部很好的配合,沟通,协调。

  营销队伍专业化是实行药品营销策略的关键。专业化是指在人员招聘、管理等方面,坚持选择优秀的高素质专业人才,并定期进行各方面技能的培训,以便更好的服务客户,为客户提供优质服务,同时,要进行合理的管理,合理的授权,合理的配置。不为客户服务的人员尽量精简。

  建立专业化营销队伍和营销管理队伍,形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制。建立一个从上到下的专业化营销队伍、管理系统、运营体制建立起来,同时通过一系列的营销策划,会为药企仿制药营销工作奠定坚实基础。

  很多企业都在强调营销需要专业化,营销需要由业务员时代转化到团队营销时代。但是到了今天,很多企业似乎还是没有真正理解营销队伍专业化建设,也没有找到营销队伍专业化建设的方法。

  五、自营队伍管控模式的转型

  大多数药企是根据市场需求建立了自营队伍,但是,现在自营队伍在很多药企里出现了老化,无斗志和业绩难以突破的状况。

  国内做的好的企业,我觉得效率最好的可能是扬子江药业和步长药业。

  案例是一家民营的中小药企,原来连续多年业绩难以提升,在我们重新规划产品线和市场布局后,通过营销策略的调整,制定出局部承包的营销模式,就是通过深化管理和强化规范的情况下,把老板和员工尤其是一线员工形成了合作的管理模式,也就是在年度预算的前提下,把指标、费用和市场承包给区域人员,通过竞聘方式获得区域和职位,这样,员工可以凭借对区域和产品的深度思考,用自发写成的区域策略来赢得市场和管理权。

  项目运行中,员工积极性和干劲空前提高,因为他们和企业老板不再是上下级关系,而是可以博弈的合作关系,这种合作关系的核心就是指标和市场。而由于博弈关系的存在,员工原来的抱怨和不满消失散尽,取而代之的是探讨和献计献策,更多的是执行,彻底执行。如何最大限度的激发员工的热情和积极性,是模式转型的关键。

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